ニーズに合わせた研修カリキュラムを作成します
標準カリキュラム（原価管理）
| レベル | 初級レベル1 | 初級レベル2 | 中級レベル3 | 中級レベル4 | 上級レベル5 |
| 構成範囲 |
原価計算の目的
原価のしくみと 原価計算 |
価格計算目的
原価見積と 価格見積 |
コストダウン目的
原価企画と 技術CD |
コストダウン目的
標準原価管理と 製造CD |
全社生産性向上目的
理想原価追求 による原価革新 |
|---|---|---|---|---|---|
| 見える化 |
原価のしくみを 覚えよう 何のために原価を 計算するか |
原価見積と 価格見積の知識 価格見積のねらい と手順 |
技術者に必要な 原価知識 原価企画のねらい と手順 |
標準原価管理に 必要な原価知識 標準原価管理の ねらい |
これからの コストダウン戦略 |
| 決算書・帳票が読める | |||||
| 原価・利益概念の展開 | |||||
| 見える化帳票 | |||||
| システムとデータベース |
製品別実際原価計算のやり方 直接原価計算と 管理 |
損益分岐点分析 | 目標原価の設定 |
標準原価管理 システムの設計 |
ｺｽﾄを見える化して 狙いを絞る |
| 事後製造原価計算 | |||||
| 事前製造原価計算 | |||||
| 総原価計算 | |||||
| 標準マスター |
購入段階のCD余地 外注査定ﾃｰﾌﾞﾙ 作り方(別講座) |
技術段階の CD余地 |
管理段階の CD余地 |
ＣＤを経理数字に 繋げる |
|
| 原価レベル別データ | |||||
| 原価レベル別データ | |||||
| 材料費 |
実際材料費の 計算 |
材料費の詳細見積 見積原価から 攻める購買CD (別講座) |
基本機能で 製品を作る |
標準材料費と 差異分析 |
開発設計段階の 原価革新 |
| 材料単価の設定 | |||||
| 材料消費量の設定･計算 | |||||
| 材料費コストダウン | |||||
| 加工費 |
加工費レート計算 実際加工費の計算 |
加工費の 詳細見積 |
基本機能で 工程を作る 設備投資の 経済計算 |
標準労務費と 差異分析 標準経費と 差異分析 |
生技段階の 原価革新 製造･管理段階の 原価革新 |
| 加工費・設備費レート | |||||
| 加工時間の設定計算 | |||||
| 加工費コストダウン | |||||
| 間接費・販管費 |
利益のとれる 見積書 |
間接段階の 原価革新 |
|||
| 間接費の配賦計算 | |||||
| ABC原価計算 | |||||
| バランススコアカード | |||||
| 評価 | 棚卸資産評価 | 購入ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの推進 | 改善ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの推進 | 製造ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの推進 | ｺｽﾄﾀﾞｳﾝの実践活動 |
| コストダウンを支援する |
研修内容（例）
初級レベル１： 原価計算の目的(原価のしくみと原価計算)
対 象 者
原価に関わる全ての部門の担当者・管理者
・原価のしくみは、経理部門だけが理解していて
自分はイマイチ分かっていない方
・営業・製造・技術・購買などの部門に所属し
原価の意識と知識が求められている方
・経理部門にいて｢原価のしくみ｣は分かっているが
業務への活かし方、コストダウンに結びつけられない方
・原価とは何か、原価はどのように計算するのか
よく分からない方
・原価の仕事への活かし方、コストダウンへの
つなぎ方までを詳しく知りたい方
ね ら い
原価は経理部門だけが理解すればよいものではなく、営業・製造・技術・購買など全社員が意識を持つことが企業発展には欠かせません。
・原価とは何？
・原価はどのように計算するの？
・原価の仕事への活かし方
・コストダウンへのつなぎ方
をわかりやすく解説いたします。
内 容
- 1.原価のしくみを覚えよう
・決算書に原価はどのように出ているか
・費用と原価の違い
・非原価項目
・未来の利益を増やす管理会計へ - 2.何のために原価を計算するのか
・原価にはどのような分類があるか
・直接費・間接費とは何か
・変動費・固定費とは何か
・目的に合わせて原価を使い分ける - 3.実際原価計算のやり方
・事業部門別原価計算と事業損益
・どのような製品別原価計算があるか
・個別原価計算と日報記録のやり方
・総合原価計算と多種少量への対応 - 4.標準・見積原価計算のやり方
・迅速かつ正確な原価を見積もるには
・製品別の材料費を計算してみる
・加工賃率（加工費レート）の設定
・製品別の加工費を計算してみる - 5.原価見積から価格見積へ
・総原価の見積と顧客別の原価
・基準販売価格で売りたい価格を出す
・価格はどのようにして決まるか - 6.原価計算結果を経営に役立てる
・管理は見えるようにすることから
・損益分岐点・限界利益の考え方
・どうすれば利益が増えるか
・儲かる製品と赤字になる製品の見分け方 - 7.原価計算から原価管理へ
・生産性向上とコストダウンの２つの側面
・多目的の原価計算と管理の一元化
・コストダウン対象の見つけ方
・茄子ラインの問題 - 8.標準原価管理によるコストダウン
・管理によるコストダウンのやり方
・不良・歩留まり管理と材料費低減
・工数管理と直接労務費の低減
初級レベル2： 価格計算目的(原価見積と価格見積)
対 象 者
・見積担当者、営業担当者、購買担当者
ね ら い
価格は原価の積み上げで決まるわけではなく、市場価格・類似価格・希望価格など、顧客との需給関係で決まります。それでも、原価見積もりは価格決定には欠かせません。受注を勝ち取るために原価見積もり知識の有無は交渉力の発揮には欠かせないからです。本講座は見積書の提示から受注決定のプロセスの中で下記のニーズに応えます。
・厳しい受注競争に勝ち、かつ
利益を確保できる価格設定をしたい
・そのための原価見積、見積書の
作成レベルをアップさせたい
・厳しい値下げ要求や査定を
切り抜ける方策を知りたい
内 容
- 1.原価のしくみと原価見積
・原価と利益のしくみ
・原価見積はどのようにやるか
・材料費はどのように見積もるか
・加工費はどのように見積もるか - 2.原価見積から価格見積へ
・製造原価を見積もってみる
・販管費・利益の乗せ方
・価格決定シミュレーション
・最後の見積書に書く価格は? - 3.購入価格はどこまで下がるか
・購入価格の低減余地は事前にわかる
・管理購買による購買コストダウン
・購買価格査定のためのコストテーブル
・購買部門の業績と購買効率管理 - 4.管理購買から技術購買へ
・最適サプライヤーの選択と育成
・設計段階でできるコストダウン
・標準化による購買コストダウン - 5.コストテーブルの作成手順
・原価見積にはどのような種類があるか
・コストテーブル作成手順
初級レベル2（別講座）： 外注査定テーブルの作り方
対 象 者
・見積担当者、営業担当者、購買担当者
ね ら い
価格は原価の積み上げで決まるわけではなく、市場価格・類似価格・希望価格など、顧客との需給関係で決まります。それでも原価見積もりは価格決定には欠かせません。受注を勝ち取るために原価見積もり知識の有無は交渉力の発揮には欠かせないからです。本講座は見積書の提示から受注決定のプロセスの中で下記のニーズに応えます。
・厳しい受注競争に勝ち
かつ利益を確保できる価格設定をしたい
・そのための原価見積、見積書の
作成レベルをアップさせたい
・厳しい値下げ要求や査定を
切り抜ける方策を知りたい
内 容
- 1.見積原価計算の基礎知識
・利益はどのように計算されるか
・原価を直接費・間接費に分類する
・原価を変動費・固定費に分類する
・見積もりには粗さがある - 2.材料費・加工費の詳細見積
・材料単価マスターの作り方
・材料消費量と製品別材料費の見積
・加工費レートの設定手順
・加工時間と製品別加工費の見積 - 3.価格見積と適正価格の決め方
・総原価を見積もる
・基準販売価格で売りたい価格を出す
・価格はどのようにして決まるか
・価格決定シミュレーション - 4.利益のとれる見積書の書き方
・損益分岐点シミュレーション
・受注が取れる見積書を書く
・値下げ防止対策
初級レベル2（別講座）： 見積原価から攻める購買コストダウン
対 象 者
・購買・調達部門担当者、見積担当者、営業担当者
ね ら い
本講座は購買コストダウンに焦点を当てます。「原価の中身を知ることが購買コストダウンの基本にある」との考えのもと、購買担当者自らが見積りできるレベルになることはもとより、社内外を含めて最適コストを実現する方法までを探ります。さらに、これまでの「購買価格は安いに越したことはない」という管理購買を、より上流の企画段階より展開できるようにすることで、国内外の最適サプライヤーとお互いにWin-Winの関係を構築する実践手法を学びます。
内 容
- 1.原価のしくみと原価見積
・原価と利益のしくみ
・原価見積はどのようにやるか
・材料費はどのように見積もるか
・加工費はどのように見積もるか - 2.原価見積から価格見積へ
・製造原価を見積もってみる
・販管費・利益の乗せ方
・価格決定シミュレーション
・最後の見積書に書く価格は？ - 3.購入価格はどこまで下がるか
・購入価格の低減余地は事前にわかる
・管理購買による購買コストダウン
・購買価格査定のためのコストテーブル
・購買部門の業績と購買効率管理 - 4.管理購買から技術購買へ
・最適サプライヤーの選択と育成
・設計段階でできるコストダウン
・標準化による購買コストダウン - 5.コストテーブルの作成手順
・原価見積にはどのような種類があるか
・コストテーブル作成手順
中級レベル3： コストダウン目的(原価企画と技術段階のコストダウン)
対 象 者
・コスト改革・原価企画の躍進に携わる方
・コストダウン実現を目指す、開発設計・開発購買・
生産技術のマネジャー・スタッフの方など
ね ら い
製品の価格、すなわちその背後にある製品原価は、総合商品力の重要な構成要素です。新製品がねらった競争力を発揮するには、コストの70%が決まる、製品企画・開発段階にさかのぼって原価を作りこむ「原価企画」活動が必要不可欠です。本講座は〈原価企画活動の展開プロセス〉の各ステップを講義、事例、演習を交えながら進めてまいります。
内 容
- 1.開発設計段階のコスダウン余地を追求する
・まずは製品別･事業別原価データの収集を
・設計改善対象製品の選定方法とは
・製品のコストダウン余地を分析する - 2.原価企画の目的と進め方
・原価企画の意義と目的
・原価企画の実態と進め方
・環境コストを配慮した目標売価・
利益率の設定
・最適目標原価の設定と割当方法
・コストダウン評価の考え方 - 3.CAD見積で設計段階のコストを創り込む
・原価企画に強力な武器となるCAD見積
・コストを見積る種類と粗さ
・CAD情報で製品コストを見積るには
・製品図面から金型費を見積る考え方 - 4.感性機能を取り入れたCDを実現するVEとは
・VE（価値工学）とは何か
・目的機能追求と機能定義
・機能評価と改善の方向性を決定する
・増加する感性機能へのコストのかけ方
・感性機能を織り込んだ感性VEの進め方 - 5.アイデア発想のポイントと実践のステップ
・アイデアを出す方法
・アイデア発想効率的6つのステップ
・ただ出したでは使えない。
使えるアイデアに育てる方法
・最適アイデアの選定方法 - 6.世界の発明原理TRIZを使ったコストダウン
・TRIZとは何か
・創始者ｱﾙﾄｼｭｰﾗｰの発見とTRIZの特徴
・技術的矛盾を解消する対立ﾏﾄﾘｯｸｽの使い方
・対立マトリックスを実務で使いこなす
・アイデア発想に6000ある世の中の
科学的原理を活用 - 7.モジュール化で開発費と間接費をCDする
・モジュール化による各部門のCD効果とは
・大きな成果を得るためのMD・
PMD指数の使い方
・モジュール化に必要な固定変動分析
・モジュール化の事前に行う可能性分析とは
中級レベル4： コストダウン目的(標準原価管理と製造段階のコストダウン)
対 象 者
・製造部門、生産技術部門、生産管理部門の
マネージャーおよびスタッフ
・コストダウン活動推進リーダー
・原価企画・原価管理などコスト計算に携わる方々
ね ら い
・不良ロス、稼働率ロスや段取りなどの“見えるロス”の改善から、作業能率ロス、設備の運転時間ロスや材料の製造歩留ロスなどの“見えないロス”への改善アプローチ。
・順調と思っている“見えないロス”に多くのコストダウン余地が潜んでいます。その製造原価（材料費、労務費、製造経費）のコストダウンの攻めどころと解説します。
内 容
- 1.理想標準原価管理のねらいは何か
・製造段階での原価ロスとCDのねらい所
・コストダウンの２つの側面
・コストダウン効果のあるテーマを見つける
・あるべき姿を描くとやるべきことが見える
・理想標準原価管理のねらい - 2.理想標準原価管理システム
・理想標準原価管理システムの作り方
・原価責任を明確にすることの重要性
・原価差異を費目別・部門別に集計
・標準原価管理の活用法 - 3.材料費の歩留コストダウン
・材料費のムダと歩留ロス
・2つある技術歩留ロスと製造歩留ロス
・歩留管理システムの作り方
・歩留率向上のポイント - 4.不良の見える化と品質コストダウン
・不良を見えるようにする
・品質を維持向上するためのコストを低減する
・５Ｓの徹底で不良を低減する
・不良低減のポイント - 5.賃率・時間ロスと労務費コストダウン
・労務費のムダには４つある
・工程(作業)を標準化する
・賃率ロスを低減する
・標準作業方法無視によるロス
・作業ペースのロスを管理する - 6.人と設備の生産性とコストダウン
・能率管理システムの考え方
・生産性を倍増する能率向上のポイント
・外堀から固める稼働率向上のポイント
・管理者のあるべき姿と役割 - 7.変動・固定経費のコストダウン
・製造経費のムダ
・消費ロスの見える化と管理のやり方
・操業度ロスの見える化と操業度の調整
・操業計画に基づく短期アクション
・操業計画に基づく長期アクション
上級レベル5：全社生産性向上目的（理想原価追求による原価革新）
対 象 者
・会社のコスト統括をされている方
・コストダウン活動プロジェクトリーダー
・原価企画・原価管理などのコスト計算に携わる方々
・製造部門、生産技術部門、生産管理部門、開発・設計部門のマネジャー
・事業戦略を立案されている方々
・購買・調達部門の方々
ね ら い
戦略的な原価革新は、コストダウンの役割と課題を対象に、理想原価追求型のコストダウンを展開することです。「誰が、何をすれば、どれくらいコストが下がるか」が、実施前に明確になれば、ねらい通りのコストダウン成果を実現できます。原価低減から原価革新への転換こそ、グローバルな競争下の経営に求められる効率追求ではないでしょうか。
・業績に直結するコストダウン成果を見える化するやり方が分ります。
・積み上げ型からあるべき姿の理想追求型が革新的コストダウンをもたらします。
・部門別のコストに果たす役割が明確になり、全社的コストダウンが展開できます。
内 容
- 1.これからの原価革新戦略
・なぜ日本企業の収益性と生産性は低いのか
・管理・マネジメント力を強化する
・経営資源の利用効率を高める - 2.コストを見えるようにして狙いを絞る
・誰がコストを下げるのか ―役割を明確にする
・何をすればコストが下がるか―課題を明確にする
・どれくらいコストダウンできるか―あるべき姿
・技術段階の究極の原価＝理想目標原価
・製造段階の究極の原価＝理想標準原価 - 3.コストダウンを経理数字につなげる
・総資本利益率の向上へ
・財務会計と管理会計上の整合性
・目的に合う原価データを整備する
・技術と製造のコストダウン努力を評価 - 4.技術段階の原価革新
・技術段階の原価管理は原価企画で行う
・適正品質追求によるコストダウンの進め方
・開発・設計段階の理想材料費の実現
・最適生産の追求と理想加工費の実現
・基本機能だけでできるライン
・最適設備を選択する - 5.製造・管理段階の原価革新
・製造・管理段階の原価管理は標準原価管理
・理想標準材料費を追求する
・理想標準労務費を追求する
・直接労務費の変動費化 - 6.コストダウンの実践活動
・見えるようにすることから始める
・実行を促すアクションミーティング
・管理者のマネジメントとリーダーシップ
・人はどうしたらやる気になるか
上級レベル5(別講座):これからのコストダウン戦略(業績直結CDの進め方)
対 象 者
・設計、生産技術、製造部門の中堅社員
リーダー、管理者、スタッフの方
・全社改善推進担当の方
OJT指導・インストラクターの方
ね ら い
世界に賞賛された日本のものづくりは過去のものになりつつあります。業績に結び付かない改善活動を続け、経営のかじ取りを見誤ることになってはいないでしょうか。それに気付いた企業は「見える化」から取り組み始めていますが「見える化」の本質が見えていない状況であります。 「見える化」とは「分ける」⇒「測る」ことによって中身が見える「透明化」のことを指します。皆さんの日々の仕事の中での課題は何で、それが会社の利益、コストダウン、生産性向上に繋がるかまで見えなければ意味がありません。
内 容
- 1.誰がコストを下げるか（役割の明確化）
・見えるところのロスは少ない
・どの部門でコストが管理可能か
・役割の異なる２つのコストダウン
・製品別か部門別コストダウンか
・目的に合う原価データを整備する - 2.何をすればコストが下がるか(課題の明確化)
・アウトプットを規定してからインプットを攻める
・コストは生産要素の最適組み合わせ
・ネックプロセスを攻める
・量から質を攻める
・あるべき姿を求める - 3.どれくらいコストダウンできるか
・設計での基本機能の追求
・生産技術での基本機能の追求
・生産技術での基本機能の追求事例
・製造部門での理想標準原価の描き方
・製造部門での理想標準原価追求事例 - 4.改善成果を経理数字につなげる
・改善成果が経理数字に反映するか
・工数改善して直接労務費が減るか
・改善と管理によるコストダウン効果の算定
・物量管理と金額管理の不一致
上級レベル5(別講座):間接段階の原価革新(間接業務革新のABM･BSCの活用)
対 象 者
・全社改善推進担当の方
OJT指導・インストラクターの方
・コストダウン活動プロジェクトリーダー
・原価企画･管理などのコスト計算に携わる方々
・製造部門、生産技術部門、生産管理部門
開発・設計部門のマネージャー
・事業戦略を立案されている方々
ね ら い
本社・技術・間接・事務部門などの間接費が肥大化する中で、間接業務はインプットより付加価値（アウトプット）の向上にウエイトを置かなければなりません。間接業務の生産性は測定自体（とくにアウトプットの評価）が難しかったのですが、ABC（活動基準原価計算）ABM（マネジメント）BSC（バランススコアカード）などの研究で測定が可能になりました。しかし、見える化されても十分に活用できない下記の実態があります。
・KPIの測定に勢力を使い、PLAN=DO=SEEのマネジメントに繋げられていない
・見える化のネックプロセスに手を打ち、業績向上までフォローできていない
・部門業績を測定するKPIが事業業績に繋がらない
本講座は、これらの手法を活用した業績アップという目的志向の間接業務革新について、実践的に解説します。
内 容
- 1.ＡＢＭ(活動基準原価管理)で見える化
・間接業務を見えるようにする
・ＡＢＣ・ＡＢＭとは何か
・間接費を作用する要因を知る - 2.業務量調査から生産性向上余地の発見
・管理余地と改善余地の算定
・間接業務の標準化
・間接費の管理余地
・間接費の改善余地 - 3.ＢＳＣ(バランススコアカード)で業績評価
・業績は資源の利用効率で決まる
・事業別と部門別の業績評価
・ＢＳＣの展開プロセス
・経営資源の最適配分 - 4.部門業績KPIを測ってみる(業務効率の向上)
・業績評価指標の選択と設計
・間接生産性を測ってみる
・利益が上がらないのには訳がある - 5.間接業務の生産性向上の実践
・間接５Ｓを生産性向上に繋げる
・間接業務を見えるようにする
・業務の標準化の進め方
・業務改善とＢＰＲの進め方
・間接業務の自動化とＲＰＡ
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